导读
企业做到一定阶段易陷成长瓶颈，彭剑锋老师提出六大机制重构高层领导力，破解执行乏力、共识缺失与组织失调问题，助力企业持续进化。
作者 | 彭剑锋
原创出品 | 管理智慧
企业做到一定程度，整个机制僵化，创业激情衰竭，没有活力。优秀人才很难成长，很难脱颖而出，空降部队又很难存活，空降部队跟地面部队又不能融合，企业的发展就会遇到很多问题。
我们现在做了上百家企业，包括华为、美的、很多高科技企业，基本上是做这几个方面。
顶层设计
第一个方面，我们叫顶层设计，是基于价值观的顶层设计。我们最早做这个产品是从华为基本法开始，到现在做了几百家企业的顶层设计，基本上，国内的头部企业都是我们做的。
顶层设计实际上就是帮助企业家完成系统思考，帮助整个高层的团队达成战略与文化共识。因为企业最大的问题是做到一定程度以后，老板没有了系统思考。老板一般都是发散性思维，那如何用一根线把老板的发散性思维给串起来，同时能够表达出来？
老板能够完成系统思考，整个高层领导团队也能够有共识，一个是文化共识，一个是战略共识。因为企业最怕的是大家战略思维不一样，价值观不一样。
所以，过程比结果更重要。华为基本法当时搞了两年，现在，我们做一个顶层设计基本上也要花半年到一年，不断的研讨，包括召开战略共识工作坊、文化共识工作坊。比如欧普也是 2000 多个亿了，欧普本来是说搞三场高层讨论，结果最后搞了 16 场，每次连续 3 天 3 夜。
围绕企业的经营命题，大家进行讨论，达成共识就出方案。这个不光是一个共识问题，关键是要出方案，要解决问题。所以后来，基本上只要经过这么一个顶层设计，第一，企业家基本能完成系统思考，第二，高层基本上就有共同的语言系统，大家能够在战略上、文化上达成共识。
达成共识以后，实际上他的执行能力就强。因为企业老板最困惑的是思路很好，战略很好，大家没有执行。但没有执行的前提是大家没共识。
尤其知识分子，各有各的想法，各有各的思路。在某种意义上，老觉得他的思路比老板还厉害。尤其是工程师，他都有自己的一套。所以，其实对于这种高技术企业，共识文化和战略共识其实更重要，这个就是顶层设计。
而且就共识来讲，至少在六个方面要有共识：
第一，我们要干一个什么样的事业？就是所谓的使命愿景，事业理论。
第二，我们要接受什么样的核心价值观？
第三，我们的战略思维，未来到底怎么走？实际上是解决未来在哪成长？未来如何成长？未来靠什么成长？企业是要解决成长的问题，如何突破成长瓶颈的问题，不断去找到第二成长曲线，第三成长曲线。
第四，我们要打造一个什么样的组织？包括组织治理、组织流程、组织结构。
第五，我们要构建一支什么样的队伍？一个是核心人才队伍，一个是干部队伍。
第六，我们要打造一个什么样的运营体系？运营的核心是要解决协同问题，因为企业最大的问题是——产品线单一的时候，研产销是统一的、一体化的。只要产品线一多就开始乱，就会研产销脱节，前中后台脱节。所以企业是要建立内部的协同机制。像我们在美的，它在事业部内部就是强化协同，包括协同运营的规则体系的建立，关联的考核激励机制，否则大家不协同。我凭什么要协同？你协同的机制在什么地方？这个评价体系是有关系的，跟激励体系也有关系，跟协同规则也有关系，跟流程也有关系。
当然还包括其他的，一般就是这 6 个方面，大家在这 6 个方面把规则定出来，完成系统思考。
所以，我认为顶层设计是非常重要的。这是我们在做的第一个事情。
高层的决策机制与决策程序
第二个方面，就是高层的决策机制与决策程序的建立。因为企业大了以后，如果从老板个人决策走向群体决策，像华为最早用的 COO 制度，开始叫轮值 COO，后来任总又把轮值 COO 改成轮值 CEO，后来又叫轮值董事长。
其实这个高层决策组织和决策机制实际上就保证了群体智慧，不是靠老板一个人去承担责任。他要有一种组织机制，所以华为从轮值 COO 到轮值 CEO，到轮值董事长，到业务的团队，包括各个专业委员会，都是确立高层的决策组织，然后激发群体智慧，激发大家的责任感。
因为企业最怕的是什么呢？所有的责任都往上推，所有的东西都找老板签字。只要老板签字了，就是老板的责任，跟我就没关系，所以老板就成了签字的。这是一种形式主义。签完字我就不承担责任了。
我觉得华为、美的他们最大的一个特点就是，责任是往下沉的，不是往上推的。中国企业最大的问题是责任都往上推，不是往下沉。责任是要往下沉，要沉到各层管理者，一直到一线员工，每个人都要担责，都要直面市场的竞争。
最怕层层往上推，层层找人签字，领导就变成签字的机器了。然后一签字，大家都不承担责任，这个都是老板的责任，所以我们说，你要有一套机制来决定。
自我批判
我们现在做得比较多的第三个方面，就是自我批判机制。最近我们在赛力斯也在用，就是高层领导的自我批判机制与经营检讨。这个在华为最早用得比较好，就是从老板开始都做自我批判，高层都要做自我批判，要做经营检讨，因为企业最怕的是出了问题，大家都互相推责任，研发怪营销，营销怪研发，那出了问题到底是谁的责任？
那不能去找别人的，先找自己的责任。营销出了问题，研发要承担什么责任？产品技术创新出了什么问题，也不是先去找营销的责任，首先要问，你自己的责任是什么？
像华为这套自我批判机制就非常好，而且很认真。
我们最近在赛力斯就在全面推这个自我批判机制。老板第一个自我批判，因为以前老板老骂什么都是你们的责任，那么这次老板就出了一个事儿，老板就主动检讨我的问题是什么？我在里面要承担什么责任？
第一次我们搞自我批判，就是老板先带头，老板一带头下面人就会跟上。
最后，你要用事实来说话，你不能说随随便便开这个会，就是自我批判。
还有一个就是经营述职。就是高层的述职报告，其实在华为、在美的也做得比较好。就是我最近所担当的职责有没有做到位，我干了一些什么事，然后向大家去汇报。汇报完了，大家要质询的，这是一个很重要的东西。
共同学习
第四个方面，我们叫共同学习机制。就是高管定期要进行集体学习，相当于我党那时候的政治学习。学完以后，大家要研讨，要建立共同学习机制。这个共同学习机制有两点，一个是请进来，一个是走出去。
请进来相当于班子的学习，还有扩大会议的学习，还有论坛式的学习。就是把学习变成一种习惯，而且学了就要用，你不能光学。我们称之为一点启发、一个思考、一个行动。
就是你学完这堂课，你在哪方面受到一点启发，结合你的岗位，引发你对自身工作的一点思考，然后采取一个行动。每一次学习，大家都会有一个行动。而且这个行动是专门有人来追踪的，有没有做到位的。
还有一个是走出去，华为是最早到美国、到欧洲去学习。他之所以能做到今天，就是整个高管当年到美国、到欧洲，敢花钱让大家走出去开眼界，这叫一杯咖啡吸收宇宙能量，一定要让大家能够打开思路。
团队宣言与仪式感
第五个方面，就是所谓的团队宣言与仪式感。就中国人来讲，其实文化是最注重仪式感的，但是我们中国人已经把它丢掉了，所以为什么大家有时候理解不了华为要唱革命歌曲，要宣誓。
因为当时我们也是提出仪式就是生产力。你没有仪式感，你肯定也是不行的，但高科技企业是最不喜欢仪式感的。
仪式就是生产力，这在领导力建设和组织能力建设是很重要的一环。
所以，一个企业要有 70% 的实，但还要加 30% 的虚，不加 30% 的虚，就成了压缩饼干，没法做成面包；但是如果变成 70% 都是虚，那就成了泡沫。这就是度的权衡和把握。
目前来讲，所有企业做的基本上就是这些东西，从顶层设计到自我批判。
红蓝军制度
最后一个方面，就是华为用得比较好的红蓝军制度。就是重大的战略问题，红蓝军 PK。老板只有一票否决权，但是没有一票赞成权。老板说要干这件事，如果 2/3 的人都说要不能干，那老板也不能干。这就保证了在一些重大的决策上，不能出现大的失误。
上述的这六个方面，就统称为高层领导力建设。
（本文根据彭剑锋老师讲话整理完成，内容有删减。）
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中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长。
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